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好孩子集团创始人宋郑还:要做激活全球资源的

2018-11-09 06:47 | 来源:未知 | 责任编辑:本站编辑

  随着80后、90后父母走上育儿舞台,母婴用品市场迎来新的机遇。与以往不同,在产品选择方面,新生代父母的关注点已经从功能、安全延伸到了时尚和情感联结等问题上。他们无论在收入、教育还是消费观念上,和上一代相比较,都有了极大的提升;并且由于这个群体中的大多数人是独生子女,成长过程中得到家庭最集中的资源,因此,他们在育儿的理念上也延续了这一习惯,为孩子的成长倾尽所有,已经成为一种消费常态。

  与此同时,一批中国企业已经着眼于新的消费需求,开始从中国出口到中国进口、从自营产品到自营品牌,以“鲶鱼性格”整合全球资源,在满足全球消费者不同需求的同时,做强做大自己的企业。近30年来专注于婴儿推车、儿童汽车安全座等婴童用品的好孩子集团,就一直秉持这一理念,在这个行业中,在全球市场上,准确地抓住一个又一个发展机遇。

  OPM赢天下,“投资我先投,赚钱你先赚”

  这几天,好孩子集团创始人兼董事局主席宋郑还,来到首届中国国际进口博览会的展厅“会朋友”。“进博会必须得来,这是各行各业优秀企业的集合,我们可以在里面见到老朋友,找到新朋友。进博会是中国市场继续深化开放的象征,需要中国品牌融合进去,为消费者贡献价值、提供服务。”他说,好孩子其实也是一个进口商,每天都在进口原材料、进口零部件,以及进口服务。“我们并购了世界名牌,有美国的、德国的。我们通过和国际品牌的团队合作,开放人才和资源配置,在哪里都是主场作战。”这些年,好孩子通过本土化的团队、国际化的管理体系,更加了解国际市场的消费需求,好孩子这个土生土长的中国品牌,也慢慢变成了一个具有国际影响力的世界名牌。

  从接手一家负债累累的校办厂、1989年创办好孩子开始,宋郑还确实已经为这个行业贡献了不可估量的价值。

  “即使‘有问题’的孩子,也是好孩子,要去爱他。”这是宋郑还心里对“好孩子”的定义——没有一个孩子是不好的,关键是如何去爱他、培养他——这非常符合30多年前他的职业习惯,他把当老师时的那一套理念和价值观融进了他的商业哲学里。

  经营了仅四年,好孩子不仅摆脱了负债,还在1993年成为国内童车销量冠军。1994年,好孩子在美国建立第一个跨国公司,1996年开始以OPM的模式向美国市场销售婴儿车。OPM(Original Product Manufacturer)指的是,不仅完全包揽OEM的加工过程、ODM的产品开发过程,更将业务扩展至附加值更高的技术研发、标准研究、产品组合规划、市场规划领域。

  1990年代时,中国婴儿车品牌在国际上还很难受到认可,好孩子无奈不能贴上自己的品牌标识,但是和一般的代工厂不同,它一直把专利和技术牢牢掌握在自己手里,这让它在任何市场都能挺直腰杆,掌握主动权。而在这一过程中,好孩子借助国际名牌企业的品牌和销售渠道,扩张到了全球市场。

  “当不了世界冠军,就当不了中国冠军。”这是宋郑还着眼于全球市场的真正动力。

  当时,OPM模式既出于客观上的限制,宋郑还在主观上也并不计较——这是好孩子参与并融入世界市场的第一步。“OPM的身段很软,你赢了我才能赢,”宋郑还说,“到世界市场上创造共赢,让我们在这个行业里到处都是朋友。好孩子做OPM时培养了很多世界级大名牌,我们自己默默无闻,做世界隐形冠军,没关系,因为这期间好孩子各方面的能力也得到了质的提高,要不然怎么可能有今天。”

  一旦时机成熟,好孩子转型自主品牌经营,就开始把一颗颗能力的“珍珠”串成价值的“项链”。

  “投资我先投,赚钱你先赚”——这是宋郑还的商业理念。当年他作为知青下乡时,经常观察池塘边的鸭子,乌压压的一群挤在一起,谁都不敢先下水,而只要有一只先跳下水,鸭群就瞬间都跟着下去了——这个画面给了他启迪,要敢为人先,先人后己,才能合作共赢。

  到1999年,好孩子成为美国市场最大的婴儿车供货商,2006年开始成为欧洲市场的冠军。到了2009年,好孩子在中国、北美和欧洲市场所销售婴儿车达到市场总量的三分之一。

  2010年,好孩子国际控股有限公司在香港上市。

  自主品牌经营的华丽转身,“全球化就是本土化”

  销量上已经实现了“冠军”的梦想,但这并不是好孩子梦的终点。宋郑还在海外市场,开始下一盘更大的棋。

  好孩子成功实践了用中国资源做中国市场、世界市场,以及用世界资源做世界市场之后,开始尝试用世界资源做中国市场,和不同的合作伙伴打交道,尝到了全球化的甜头。“刚开始一心想要出去,后来发现应该让更多的资源进来。产业链是全球打通的,品牌是没有国界的,针对消费者的需求整合所有资源,才是品牌的职责和效能。”宋郑还总结道。

  好孩子努力“走出去”的同时,遇上了另一个正在崛起的儿童用品品牌——创立于德国的CYBEX,以时尚生活为主题,将设计与安全、功能融为一体,发展成为了创新儿童产品的代名词。

  CYBEX的创始人Martin Pos被业界认为是“天才和疯子”的结合,对于品牌管理相当有一套,但短板也很明显,缺乏技术研发和生产能力。看着CYBEX成长、与Martin Pos早已是忘年交的宋郑还,到了2014年,出手收购了CYBEX。但他更愿意用“融合”而不是“并购”来形容这件轰动行业的事件。

  当时CYBEX的营收大约是6800万美元,主营业务只有儿童汽车安全座,近三年来,迅速成长到3亿多美元,从一家为孩子提供安全出行服务的公司发展成了一家提供育儿生活方式的公司,员工人数从200多名发展到600多名。

  如今,CYBEX在行业内更成为时尚和高端的代名词。很多潮人推崇的鬼才设计师、Moschino的创意总监Jeremy Scott,曾经和Adidas联合发布过多款带着翅膀的运动鞋,惹得众人第一时间排队抢购。那对翅膀可谓他的个人设计符号。而这一元素,后来被Jeremy Scott插在了CYBEX的婴儿推车上——婴儿车由此成了一种时尚用品,连不少没有孩子的时尚潮人,都愿意推着婴儿车去街头凹造型。

  好孩子和CYBEX的结合可谓强强联手,一个有品牌和海外运作的成功经验,一个有技术和生产规模。宋郑还放心地把整个集团的品牌管理中心放在德国办公室,交给Martin Pos。

  同一年,好孩子又收购了美国百年儿童用品企业Evenflo。如今,好孩子在全球有7个研发中心,500多名设计专家,平均每年推出400多个新品。捷克建大数据中心、德国建品牌管理中心,在中国、美国、墨西哥建工厂,不把鸡蛋放在同一个篮子里,好孩子完全有能力在当地市场运营、当地生产、当地营销,已经是一个不折不扣的全球化公司。因此,当遇到时下的中美贸易摩擦,受到的影响微乎其微。而这样的全球化的中国企业也成为了中国经济的稳定器。

  完成跨国收购和文化、生产力及市场融合,好孩子拥有了美国、德国、中国三个母市场,建立了多品牌、全品类、全渠道的全球化经营平台,从一家中国公司变成了全球化企业,从中国制造变成了全球名牌,从隐形冠军变成了真正的世界冠军。这个华丽转身的过程,宋郑还总结为一句话,“全球化就是本土化”,一定是在全球市场去进行本土化经营,扎扎实实地研究当地市场,利用当地人才,整合全球资源,满足当地需求。

  “不要以为(全球化)那些事是他们(外国企业)的,中国企业不仅要融入,还要参与进去(世界市场)。”光融入不参与,就会失去自我,光参与不融入,路会不好走。去年,好孩子又收购了日本一家本土市场运作公司,“我们在日本市场的营收有了飞速提升。好几款产品都成了’网红’。”

  随着全球化经营模式的成熟,好孩子在产品创新上的成果,也得到了海外市场的认可。最出名的是它的口袋车,1秒3步即可折叠成公文包大小,可以随身带上飞机舱,带娃与出门不可兼得这个难题由此彻底解决。被吉尼斯世界纪录授予“全球折叠后最小婴儿车”称号,历获中国外观专利金奖、iF金奖、红点奖、中国优秀工业设计奖金奖。

  这个口袋车不仅受到国内明星的推崇,还是美国第一女儿伊万卡•特朗普、奥斯卡影后凯特•温斯莱特等人的带娃神器。

  重心向非耐用品倾斜,“首先是品质第一”

  婴儿车等耐用品的成功,依旧没有让好孩子止步。宋郑还开始意识到,婴儿车和安全座的复购率很低,企业的新增长点要放在非耐用品,这部分业务拥有巨大的市场潜力,是未来行业发展的趋势,也是好孩子投入的方向。

  虽然好孩子从1998年开始做童装,1999年开始做儿童护理用品,如今品类已覆盖婴儿寝具、儿童自行车、家居棉纺品、鞋服饰品、洗护用品、哺乳用品、卫生湿巾、育婴电器、玩教用品等,但未来发展空间还很大。

  宋郑还认为,要做非耐用品,就要用最好的原料。比如,好孩子的儿童香氛诞生于法国高端研发中心,用的是法国里昂一家最好的香水研发公司的技术,产业链管理甚至延伸到了前端的花田。第一步是品质保证,“好孩子刚成立时,我就跟员工说,‘我是第一,因为我可以是第一’。当时对于什么是第一并没有概念,但有一点很清楚,首先是品质第一”。目前,非耐用品尚未走出国门,计划明年进入欧洲市场。

  在宋郑还的计划里,中国市场儿童产品品类的比例应该如下:服装、棉纺品、鞋子占50%,纸品、奶瓶、洗护产品占30%,婴儿车、安全座等耐用品占20%。而截至2017年,非耐用品的营收约10亿元港币,占整体营收的14%。按照这个数据,好孩子的产品结构还需要做出很大的调整,而其关键就在于品牌管理能力、智能商业能力和用户关系管理能力。

  “一切行业都是服务业”,不要被消费者淘汰

  6年前,宋郑还在好孩子内部提出BOOM模式,意思是基于会员管理,以用户关系为中心,以自主品牌为核心,整合国际一线品牌资源形成差异化优势,实现线下实体零售平台与线上零售平台相融合。

  “新零售这个概念在被提出来之前,其实在很多企业家心里早就有了规划。”宋郑还说,他在2014年收购美国百年儿童用品品牌Evenflo时,看到了他们的店员不仅非常热情地为顾客讲解产品的功能和使用方法,还会很贴心地为顾客提供不属于售卖服务的其他帮助,这种情感价值是产品最大的附加值。

  “凡是消费者喜欢和信赖的品牌,在未来发展中一定会有一些特殊机会。当然,前提就是你的物理价值要延伸到社会价值。情感投入就是创造社会价值。”他说。

  目前,好孩子实现了门店、网店、用户服务相对接,对商品、订单、支付、配送、服务、会员、营销实行一体化管理,以用户体验为导向的全渠道服务正在创造用户体验、用户口碑和用户黏性。

  好孩子专卖店覆盖全国,分布于城市核心百货商店和购物中心,包括好孩子品牌综合店(全品类经营)400+家、好孩子童车专柜和好孩子用品专柜均过千家。好孩子e家以服务三、四、五线城市0-6岁婴童为主,旗下国际一线品牌产品涵盖家居棉纺品、耐用品、护理用品、玩具等。

  定位中高端的好孩子也开始重视一二线城市以外更广大市场的价值。好孩子旗下的happy dino新零售店以快乐萌趣、时尚简约、高性价比,打造寓购于教于乐的一站式育儿生活方式体验中心,让生活在三四线城市或大城市郊区、热爱家庭生活、关注流行趋势、重视预算管理的年轻父母在选购育儿产品时更简单、省心。

  好孩子还在中国北京、上海、深圳、重庆、天津等40个城市开设了近百家一站式购物中心,名字叫mothercare。这个一站式购物中心源自英国,满足从准妈妈和0到8岁婴幼儿一切所需。mothercare 旗下经营Quinny、Maxi-Cosi、Britax、Silver Cross等50多个国际知名品牌。

  集团旗下的新零售平台“妈妈好”,融合线上线下流量与优势,打造一套独创的零售与服务体系。2015年8月App上线,平台100%自营,可提供手机下单、门店极速送货、上门安装、在家试穿等一对一优质服务。

  这些新零售业务模式的打造,颇受业界认可。

  东方证券的研报显示,近年来母婴行业规模持续扩张,有望超过3万亿。生育政策逐渐放开促进了人口稳定增长,而人均收入和生活水平的提高,使得下线城市母婴产品的服务渗透率提升,大中城市的母婴消费高端化以及消费者需求向小众细分品类延伸,共同推动了母婴行业的蓬勃发展。但母婴市场也是一个长尾市场,产品、服务多样,各有其发展特点。在“新零售”的背景下,母婴线上线下也在加速融合。线上母婴行业玩法多样,但变现能力和成长天花板仍是亟待解决的问题。综合各机构预测,2018年母婴行业线下渠道依然占据较大份额,其中购物中心及母婴专卖店合计占比超过60%。

  在竞争加剧的情况下,若只注重产品营销而忽视服务,可能适得其反。在宋郑还看来,消费体验升级,首先就表现在服务升级,“未来一切行业都是服务业,只要不被消费者淘汰,你就不用害怕。”

  全球化是趋势,做鲶鱼不做鲨鱼

  根据好孩子最新一期财报,截至2018年6月30日止6个月,公司实现收益44.26亿港元,同比增长34.3%;毛利18.59亿港元,同比增加55.6%;母公司拥有人应占期内溢利1.33亿港元,同比增加6.6%;每股基本盈利0.08港元。

  集团自有品牌及零售商品牌业务销售额增长39.5%至38.14亿港元,增长归因于合并已收购业务以及策略品牌CYBEX及gb因成功推出新品、开发分销渠道及提升品牌形象而录得的抢眼增长。然而,增长部分被Evenflo品牌旗下Exersaucer玩具子品牌及其他品牌和零售商品牌业务减少所抵销,这主要是因为受到玩具反斗城破产的影响。

  不过,根据光大证券研究所的预测,当前好孩子集团业务快速发展,各项品类收入增速较快,预计公司2018-2020年婴儿推车及配件收入增速分别为30%、12%、3%,汽车安全座椅及配件收入增速分别为30%、4%、3%,其他儿童耐用品收入增速分别为60%、14%、6%。

  好孩子的营收和利润稳步增长,宋郑还打算继续扩展海外业务。有投资者建议减少研发和营销费用,但他坚决不同意,其他费用都可以砍,营收的4%投入研发是必须的。“民营企业应该进一步改革,做创新型的企业。”而在马太效应下,良性发展的企业因为有更多资金做产品研发和市场推广,在目前的贸易环境下,会保持甚至扩大市场影响力。

  宋郑还认为好孩子发展到今天,靠的是原创能力,从创立好孩子的第一个发明专利开始,在不断的挑战自我的过程中,已累计创造专利数近万项,而重金投入基础科学研究,参与甚至引领行业国际化标准的制修订,更让好孩子拥有了主动话语权。

  面对中国举办进口博览会,坚定地向世界表明,中国市场要进一步开放,宋郑还很有信心继续赢得新一轮全球竞争,“永远不要指望谁来保护你。在竞争中合作,不断创造自身价值,参与、融合到世界供应链当中去,目标围绕‘为全球消费者贡献价值’,这条路肯定是对的。”全球化是未来大趋势,但一些发达国家却恐惧中国崛起,害怕中国强大后会吃掉自己,他的化解之道也是非常东方式的,“我们要做鲶鱼,而不是去做鲨鱼。”鲨鱼是吃人的,鲶鱼是去激活别人的。

  不过,他的内心深处却游着一群鲨鱼——他在江苏昆山花桥的办公室养了14条鲨鱼,用于激励自己和团队——鲨鱼没有鱼鳔,停下来就会沉下去,因此需要一直保持游动——宋郑还喜欢这种永不停歇的精神,经营企业就像骑自行车上坡,能做的只有拼尽全力前进。

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