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我们该学习日本零售业什么?从解密西松屋和阿

2020-03-08 06:45 | 来源:未知 | 责任编辑:本站编辑

  国内的零售行业随着国内经济发展有了很大的发展,但是大家都忽略了一点,生意好并不代表我们的能力强,而是整个市场环境的增长带来了增长,尤其是母婴渠道。我一直在思考,我们一直野蛮增长的方式是不是能够持续,实际上,我们还没有真正碰到经济的减速,我们的零售业还有很多可以做的。很多人觉得开店很容易,多开就好了,从去年遇到经济危机之后我就提到要跟日本学习,日本的零售行业有什么值得我们借鉴的?

  Part1:日本零售业概况

  首先日本的国土面积很小,但是这个国家的零售行业非常强。二战之后日本经济开始复苏,传统百货在60年代开始崛起,日美贸易战开始是在70年代,80年代贸易战升级,到90年代初,日本完全无法抵抗,进入大萧条。日本在90年代经济泡沫崩盘之后,对日本影响最大的是零售业。日本百货公司可以维持到今天,是取决于这次贸易战之后的洗牌。

  我们国家这次疫情结束之后要面对的经济下行,渠道怎么调整。所以很多企业可以借疫情练内功,让商品、服务、人员都过渡到一个更健康的状态。但是到底要朝着哪个方向变,是我们要思考的。

  以往用批发的形式做零售是有很多问题的,服务C端和B端还是很不同的。所以我们要请出零售行业的八大特性。

  一是微利行业,利润过高,企业不会长久的。全世界营业额最高的是沃尔玛,但是它全年净利润不足3%,有时甚至是亏损的。零售行业没有办法赚更多的钱,并且还在极度缩减成本。所以零售行业一定要“斤斤计较”,慎选产品,把员工发挥到极致,把顾客红利发挥到极致,最后赚取微利。

  二是库存很重要,90%的零售店铺倒闭是因为对库存没有做好控制,但是库存不能没有,没有安全库存就可能丧失生意的机会,不重视存销比,有可能赚的钱最后进到库存里。

  三烂店是包袱,10%的零售店倒闭是因为开出一些不赚钱的烂店。扩张很重要,日本的八佰伴百货倒闭就是因为疯狂扩张,在地点没有选好,店员没有培训好,商品没有选好的情况下疯狂开店,经济危机到来之后就不赚钱。

  四零售行业是每个细节的累积,一定要关注细节,包括店员的培训、盘点商品、补充货品、对客户的接待等。往往客户来或者不来,取决于她的心理,而能够影响她心理的就是细节,细节来自于制度、来自于用心、来自于创新和习惯。

  五零售行业是服务的竞赛,服务难在日复一日,日月如恒。我们可以做到对客户更好,但是能不能像太阳一样,每天都如此,是非常难的。

  六服务是品牌附加价值的体现,很多人说消费者买的是商品,错了,消费者买的是品牌。零售店真正吸引消费者的是品牌附加价值,是里面有什么品牌,这些品牌有什么附加价值,消费者买东西并不是便宜就行。

  七要重视时间,零售产品在库的时间,一个月和两个月产生的利润是不同的,零售行业盈利不是靠毛利,而是靠回转率的。全世界坪效最高的零售店是7-11,它库存回转率达到41.4。库存回转率是第一重要的,快消品检验的唯一标准是库存回转。抢先上市、注销、清仓,关注商品生命周期等等很重要。

  八专业细分是趋势。对于品牌来讲也会产生专业细分,再也不会有一个品牌能让消费者认为它从上到下所有产品都值得买,例如波司登做羽绒服很专业,后来做其他品类衣服就失败了,等到认清消费者之后,又专业做羽绒服,马上取得了很大的成功。所以我们的品牌定位是由消费者来决定的,但专业细分一定是趋势。

  Part2:日本母婴行业的成长要素

  日本零售业最近情况

  日本零售行业有几大渠道:百货公司,这些年都是在下滑;综合超市是上升的;上升最快的是便利店;药妆店相当于母婴店,因为奶粉都是在药妆店卖,也在渐渐上升,所以后面这几个渠道在分流百货公司。

  日本婴童用品业界动向

  整个亚洲的出生率都是偏低的。出生率下滑跟经济有很大关系,消费者信心不足的时候,大家不敢生孩子。所以中美贸易战是值得大家重视的。日本的出生率年年下滑,但是它婴儿用品的市场在上升。虽然大家不愿意生孩子,但是生的起孩子的都花得起钱,会用好东西,所以大家以后不要卖便宜货了,未来消费者对品牌和品质有一定追求。

  日本父母亲消费意识的变化

  这20年间,日本父母亲的消费意识发生了很大的变化,在生活方式、商品、价值观、育儿等等方面有明显改变。

  日本的母婴零售店最大的两家就是阿卡酱本铺和西松屋。

  案例一:阿卡酱本铺

  阿卡酱本铺是日本最好的母婴零售店,成立于1932年,最早是做批发,2017年营业额是1000亿,但是有112家店,单店营业额在9亿到10亿日币,店在1500平方米左右。

  从店的设计来看,采用大开间模式方便消费者进店,让消费者不经意间就进入到店里,拉近了与消费者的距离。虽然日本寸土寸金,但是零售店很重视消费者体验,不会牺牲消费者的可用空间,会让消费者在店里舒适的穿梭购物。

  入口方向是服装,因为只有服装可以让消费者感受到四季的变化,提醒消费者该换季购买新款;另外,服装也能够周周做不同的陈列,把换服装成为一个非常重要的理由。有些位置是高端童装品牌的展示区,例如mikihouse。店铺这个位置的产品可能自营也有可能和其他品牌联名,但是店里不会卖太高价的产品,如果有消费者要买好的东西,它会邀请最好的品牌入驻进来,甚至当买手把mikihouse的产品买进来。当然它们最好是做买手,这样可以和自己的产品做区隔。

  为什么阿卡酱本铺可以持续的增长?

  阿卡酱本铺这两年还是靠自有联名品牌带动增长,自有联名品牌既可以让消费者买到想要的品牌,又可以因为和品牌商合作抵到自己的毛利。

  它现在也在做线上线下,阿卡酱本铺是7-11集团的,资金保障是充足的。所以例如在大型的婴儿车等高额商品上面提供3年无偿保证。

  提供O2O会员服务,他们非常重视海报和线下陈列的一致性,海报和门店是有规划的。同时也做一些生日会以及日常促销活动等。

  案例二:西松屋

  西松屋和阿卡酱的定位不同,两大品牌能够共存这么多年,就是因为定位的不同。阿卡酱走中产家庭,西松屋走一般平民路线。西松屋是日本店数最多的母婴连锁,创立于1956年,营业额25亿,但是有981家店,所以单店营业额不高,店面在700平米左右,店的位置也没有那么好。

  为什么西松屋能够成功?

  西松屋是做平价的,并且始终在找削减成本的方法。例如它的店铺中没有服装的人形道具、没有促销员等,所有的产品下方备有包装纸、衣架,甚至会提供取衣服的架子,顾客完全自取。

  西松屋的停车位非常大,因为顾客都是女性或者孕妇,方便顾客停车;店铺中过道很宽敞,方便消费者进出。

  另外西松屋也是靠自有品牌,但是它的产品质量比不上国内的,尤其是在棉品和推车方面。

  日本母婴连锁店成长的理由主要有三点:公司基于经营理念,做踏实和魅力的空间设计;关注差异化,限定产品,有政策的独创性,确保市场优势地位的确立,为了在激烈竞争中生存下来需要进行产品和服务的差异化;提倡新的生活方式、专门服务,提供其他公司做不到的服务,实现差异化。所以对于母婴店来讲,并不是要进行价格竞争,而是要确立包括产品、服务和市场细分策略的差异化竞争优势。

  日本零售业商品企划流程

  我们采购最大问题是在企划流程上不够细致,我们对我们的目标消费者画像不够清晰。我们首要考虑顾客画像,目标人群是哪类人,然后再来企划商品。日本的零售业最核心的是52周商品计划,在711发挥到极致,例如同样的产品在周一和周日的货数量都是不同的。需要做到PDCA。所有的产品要先做计划、然后执行、检查,提出改进方案。将52周产品计划打磨出来,就能避免无用的库存。

  店铺VMD(视觉营销)计划

  除了做产品计划之外,店铺还要做陈列计划,同步52周陈列。根据季度打造MD(商品)方案,做到视觉的商品陈列,包括里面的促销计划和搭配组合计划等。

  卖场中经常出现几种现象:只是更换摆放的地方和摆放方式就能热卖;换一个店长就能热卖;虽然是同一个卖场以及同一个商品,但由谁来卖,结果销量大大不同。

  利用VMD和促销计划,我们发现当顾客购买方便时,他就会买;不方便就不会买。方便购买是最基础的基础;店长不应只想着卖给顾客,而要想让顾客自己有购买的冲动;卖法、摆法、宣传法,学到位之后,就能提高销售能力。

  VMD是商品计划的一种视觉表现系统,可以提高店铺的客流量、提高销售金额,构建一个热销的卖场。是从顾客的观点来考虑的战略,我们要多加思考如何把店方意图传达给客户,但是我们要事先知道我们每一周的意图。VMD的目的是提高销量;一人购买多件。让顾客方便看方便买,要以52周MD(商品计划) 为核心。但是目前最可惜的是我们最好的橱窗卖给奶粉商,堆头卖给纸尿裤,每周都是一样的呈现形式,顾客会不愿意进店。所以视觉的呈现和单点的呈现以及组合的展现形式很重要。

  VMD的基本技术——商品配置计划,摆放数量因销量而改变,FACING(商品摆放数量)

  决定各商品的数量和位置,可以根据销量预算百分比分配摆放数量的百分比。

  VMD的基本技术——色彩陈列技巧,根据商品质量、性能、特点和使用对象进行分类,向顾客展示的陈列方法。主要有从左到右色调渐暗;从左到右色调渐浓;彩虹搭配(色相环的顺序陈列)。在陈列有彩色商品的时候,如果从红色开始按照色相环的顺序,即 红、橙、黄、绿、蓝的顺序陈列,会令人感到美观清爽。

  我们可以怎么做?

  我们可以引进日本的商品企划概念,根据国内行情提出了精益零售概念,根据不同的店铺进行不同的策划,首先要做消费者画像调研,她需要什么样的场景和产品,然后进行场景陈列。我们也需要关注每个单品的生命周期,比如服装,有导入期、成熟期等。但是奶粉的销量是相对固定的,所以奶粉做促销也没用;服装消费者认为该买的时间就会买,不需要的时候有优惠也不会买。

  国内的零售店真正的挑战是要实时跟进商品企划,需要专业规划+实时跟进,否则仍将产生大量库存,资金积压。所以我们会选择相对刚需安全的品类,儿童裤子就是一类,按照快消品的方式推荐给消费者,例如从日本引进的童裤品牌MAKUKU,它是优衣库的原创团队打造,又是刚需品类,风险比较小。

  问答

  1、我国的母婴渠道存在什么样的问题?

  最大的问题在于没有清晰的顾客画像,所以我们的进产品是没有规则的。即便是有10万个会员,有10%的人买高端奶粉,20%买中端纸尿裤,30%买中端用品,20%买低端的服装,都很难做到连带销售,未来很容易被大渠道击破。

  2、小型母婴单店还有没有生存空间?

  当然有,但是要有清晰的产品定位以及消费者画像定性。

  3、零售店与线上该怎么结合最好?

  遇上疫情之后,每个人都想做线上,但其实线上是另外一个生态。疫情不是长期的,事件发生之后是我们练兵的时候,思考为什么我的店铺因为这件事消费者就离开我了;如果做线下就好好做,线上有人力和物力的情况下也可以做,但是不管做什么都要专业。

  4、家政服务行业如何与母婴零售行业结合?

  在于会员的共享,在母婴渠道有这么多有效会员,主动了解家政是不是有和自己顾客画像相同的消费者,可以把会员共享,更多的是一种协作。

  5、日本都是大型母婴连锁店,是不是把小型的都消灭了

  是的,以前日本母婴店以卖奶粉、纸尿裤为主,有很多母婴店、用品店,但是根据二元法则,当有很多品牌时,消费者只会选择两到三个品牌,慢慢的就会把其他品牌消灭掉。我们的渠道也是一样,消费者未来的选择一定是定义很清晰的渠道,不会选择杂货店似的渠道,是什么人就会选择什么店,定义非常清楚。随着时间的推进,很多渠道会被消灭,很多新的也会崛起。

  6、小型母婴店品类多一点还是少一点比较好?

  母婴基本就是8大类产品,多与少要看你具体情况。比如隔壁有玩具店,那你卖玩具的可能性比较小;还要看你店里品类的优势,可能品类不会少,商品sku数可以进行调整。

  7、母婴社区化服务是否有必要?

  每个店的辐射范围很重要,如果是小店就一定要做社区化服务的。如果你做好这个的话,大店也不太可能冲击到你的客户群。

  8、日本相比国内品牌优势是什么?

  日本品牌有自己的定位,现在消费者也比较理性,有些日本品牌质量还没有国内的好,日本的消费是两极的。西松屋的产品质量是比较差的,但是便宜。最明显的优势是商品企划,但是服务上并不是很好,只是有礼貌,不会给你更多顾问式的建议。

  9疫情过后,渠道会有什么变化?

  我们要直面的是现金流抵御不了,主要在于中国经济下行,包括中美贸易战,我们要适应这种变化。人的消费信心指数下滑,出生率会下滑,消费变得谨慎,我们能做得就是要在店里做调整。

  10在日本学习什么?

  日本的服务sop还是很强的,日本门店的装修细节是很到位的,每天都会复盘今天哪些不好,明天有哪些需要改进的。

  11国内消费者在购买奶粉时更信任大型母婴店,对此小型母婴门店怎样吸引消费者?

  大型母婴店的优点就在于可以提供给消费者更多的选择,有足够的人可以做活动;所以小的母婴门店要更懂消费者想要什么,从卖给消费者什么转化成消费者想要什么,要以消费者观点来采购。

  12日本的工业、工厂有什么值得学习?

  我国缺乏大型的优秀的设计人才;工厂上来讲,很早就开始做工厂管理,从零件到流程管理上是非常严格的,很标准化。另外值得参观的是物流,它们的物流已经成为专业化的产业了。

  13最想分享日本的什么?

  日本的素质教育比较高,门店和店员有好的培训,他们的促销和商品陈列,都是非常值得学习的。

  14日本母婴门店童装的占比是不是很大?

  日本的母婴店童装占比在40%左右,西松屋会到50%,阿卡酱占比35%,然后就是其他用品类。

  15童装在国内还有机会吗?

  童装在国内库存很大,不是每个人都能找到方法。首先差异化是非常重要的,专业、专心、精益求精,在一个品类扎下去,机会还是有的。现在同质化非常严重,市场还处于比较混沌的状态,未来会有所突破的。

  16您怎么看待保健品市场?

  母婴保健品是下一个经济机会,母婴渠道只会卖奶粉纸尿裤,会有很大问题。要去卖一些困难一点但是相对高毛利的产品,例如保健品,虽然童装很难做,但是有机会还是要慢慢做起来。

  17母婴店应该重视哪些品类的选择?

  要重视奶粉纸尿裤之外的所有品类;零食、保健品和童装是下一个母婴渠道的机会,零食增长非常好。

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